Por André Dametto e Ivo Ferreira
O “apagão de talentos” é atualmente um dos temas mais críticos na agenda dos executivos, já sendo apontado por diversos estudos como o principal desafio de gestão das organizações até 2014. Tradicionalmente, muitas organizações atribuem a responsabilidade pela gestão de talentos a uma área de Recursos Humanos (RH), entretanto para muitos executivos esta função ainda é percebida como uma área lenta e reativa, pouco afeita à linguagem de negócios. Sendo assim, uma forma de “negocializar” o RH e fortalecê-lo para apoiar a estratégia de negócios é utilizar a Gestão por Processos como um diferencial competitivo na Gestão de Talentos. Os processos, por “cortarem horizontalmente” a organização, retiram da função RH toda a responsabilidade pela gestão de talentos, envolvendo outras funções sempre que cabível. Desta forma, a Alta Direção, os gestores das áreas operacionais e áreas de apoio como Comunicação e Jurídico, por exemplo, participam ativamente do processo e, consequentemente, de suas decisões.
Um modelo de Gestão por Processos efetivo deve garantir o alinhamento dos objetivos estratégicos do negócio com a gestão das atividades no dia a dia, incluindo a gestão da rotina e de projetos, como mostra a figura 1.
Figura 1: Estrutura do Modelo de Gestão Por Processos
A primeira etapa a ser considerada no modelo de Gestão por Processos é alinhar a Gestão de Talentos à estratégia do negócio, traduzida pela definição da Identidade Organizacional (missão, visão, vantagens competitivas e valores da Gestão de Talentos), Cadeia de Valor e Descrição do Negócio, que mapeia a Gestão de Talentos como um diagrama de causa-efeito. A Cadeia de Valor de Gestão de Talentos, também conhecida em muitas organizações como o Ciclo de Vida do Empregado, é composta pelos processos que atraem, desenvolvem e retém os talentos certos, contemplando todas as experiências que os talentos atuais e potenciais vivenciam na organização, desde a atração ao desligamento.
Figura 2: Exemplo de Cadeia de Valor de Gestão De Talentos
Posteriormente, uma análise SWOT também deve ser utilizada para definição e priorização das estratégias de Gestão de Talentos que apóiem a organização a alcançar seus objetivos de curto, médio e longo prazo. Após definida a estratégia da Gestão de Talentos, é possível definir os processos críticos que a sustentam, dando início ao tradicional Gerenciamento da Rotina. Como só gerenciamos o que medimos, é fundamental que sejam definidos indicadores que permitam verificar se as metas definidas estão sendo alcançadas. Além de indicadores tradicionais como recrutamento dentro do prazo definido e percentual de erros na folha de pagamento, deve-se buscar a mensuração de indicadores estratégicos na Gestão de Talentos, como nível de atratividade da empresa, assertividade do recrutamento, cobertura de sucessores e nível de engajamento dos empregados.
Enquanto o Gerenciamento da Rotina cuida dos processos repetitivos do RH, as ações inovadoras e estratégicas devem ser conduzidas através do Gerenciamento de Projetos. Para tal, são utilizadas ferramentas como: carta de projeto, cronogramas e reuniões de acompanhamento periódicas, incluindo discussões sobre progresso, problemas e próximos passos. Este gerenciamento garante que iniciativas complexas da Gestão de Talentos possam ser executadas dentro do escopo, prazo e qualidade esperados, assim como é feito em um projeto de engenharia. Como exemplo de iniciativas de RH classificadas como projetos, podemos destacar campanhas de recrutamento e capacitação em massa e pesquisas de engajamento com os empregados.
Esta é uma agenda bastante contemporânea do RH, que também tem utilizado cada vez mais métodos e ferramentas do Marketing para captar e fidelizar os clientes internos. Um exemplo é o conceito de Employer Branding, cujos principais objetivos são atrair os talentos mais alinhados com a proposta de valor do negócio, e também engajar os talentos certos. Esta preocupação é muito relevante pelo simples fato de que apenas satisfazer seu colaborador, em vez de engajá-lo, não garante uma relação de longo prazo com a organização, ainda mais em um ambiente competitivo de negócios onde um dos principais gargalos das empresas é gente qualificada.
Finalmente, para facilitar o alcance de metas, os tradicionais planos de ação, procedimentos operacionais e reuniões de resultado utilizados nas áreas operacionais também são ferramentas importantes para o RH. Somente assim, com planejamento, execução, medição e atuação sobre resultados é que será feita a Gestão de Talentos. E o RH da sua organização, está preparado para esta Gestão?
André Dametto – Engenheiro de Produção pela UFRJ, mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e consultor da Visagio. Atua em consultoria de gestão empresarial, coaching e treinamento executivo, sendo especialista em Gestão de Pessoas.
Ivo Ferreira – sócio da Visagio, graduado em Engenharia de Produção pela UFRJ. Desenvolveu e liderou diversos projetos em engenharia de gestão com foco em processos de negócios, desenho organizacional, gestão de operações, logística e supply chain. Possui experiência nos setores de Mineração e Telecomunicações com atuação no Brasil, Indonésia, Moçambique e Austrália.
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