Plano de Capacitação: Uma Ferramenta de Desenvolvimento Pessoal e Organizacional

Por Thiago Dell’Armi

“Falar de gestão de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação e proação. A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos, e (…) tem sido a responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.” (Idalberto Chiavenato)

O trecho retirado do livro Gestão de Pessoas, de Chiavenato, retrata de forma clara a importância dada às pessoas frente às empresas. A relação empresa-funcionário tem mostrado que estes agentes são cada vez mais interdependentes, pois o capital intelectual humano é o principal responsável pelas atividades desempenhadas nas organizações. São as pessoas que propiciam a prosperidade ou decadência de uma instituição, e são elas que geram inovações, disseminam conhecimentos e criam métodos para que as empresas progridam no mercado competitivo.

Mas afinal, o que essas pessoas precisam fazer para se desenvolverem profissionalmente e contribuir para o crescimento de uma empresa? Bem, sabe-se que é inerente ao ser humano deter Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (ideograma CHA) para o desempenho das diversas atividades cotidianas, e no ambiente corporativo, isso não é diferente. Estes três pilares, quando consolidados, formam competências que permitem a diferenciação profissional dos indivíduos, que quando bem geridas, funcionam como engrenagens da máquina chamada empresa.

Entretanto a voracidade do mercado obriga os gestores buscarem o desenvolvimento contínuo do grupo e deles próprios, se reposicionando frente às adversidades, prezando pela inovação e pela diferenciação perante os stakeholders. Tomemos como exemplo as empresas de inovação. Elas exigem que seus funcionários mantenham-se sempre atualizados e desenvolvam competências que contribuam para geração de novas idéias.

Tendo em vista a necessidade de trabalhar e desenvolver as competências de seus funcionários, diversas empresas do mercado nacional têm demandado a elaboração de planos de desenvolvimento profissional de forma estruturada (muitas vezes auxiliadas por consultorias especializadas), inclusive para a formação de novos líderes, cujo principal objetivo é a qualificação formal dos colaboradores e/ou parceiros. O público-alvo de um plano de desenvolvimento é o mais variado possível, pois a sua aplicação não é restrita a um determinado tipo de indivíduo, classe ou nível educacional, sendo permitido capacitar as mais diversas funções e cargos de uma empresa, já que as competências abordadas podem ser de caráter técnico, ferramental, organizacional ou comportamental, sendo este último o mais exigido nas empresas modernas, principalmente nos cargos de liderança.

Os processos utilizados em planos de capacitação são diversificados, onde muito se deve às customizações exigidas pelas organizações, seja por características setoriais, conjunturas econômicas locais ou níveis hierárquicos em pauta. O desenvolvimento de metodologias robustas, já testadas e aplicadas em várias empresas de diversos setores, é fundamental para o sucesso do plano de capacitação, em virtude da dinâmica dos diferentes ambientes.

Abordaremos agora uma das metodologias mais empregadas em planos de desenvolvimento profissional, composta por quatro macro etapas, vislumbrando a capacitação coletiva ou até mesmo individual dos colaboradores de uma organização. A primeira delas consiste no mapeamento das competências, onde se levantam conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o desempenho das atividades no ramo em questão; seja através de entrevistas, benchmarks, questionários ou revisitando mapas de competências prévios, sendo estes bancos de competências fundamentais para o enriquecimento das informações. Assim, cria-se uma prévia da matriz de competências do plano.

Uma vez que as competências iniciais foram levantadas e passam por uma primeira triagem, faz-se necessária a validação de cada uma delas dentro do contexto a ser analisado. Para que se validade cada tópico abordado, assessments são elaborados com o intuito de identificar a relevância de cada item listado e/ou os níveis de proficiência exigidos para cada cargo, função ou nível hierárquico. Além dos assessments de identificação, deve-se levantar também os níveis de proficiência individuais, seja através de auto-avaliações ou avaliações de gestores sobre seus liderados. Entramos desta forma na segunda macro etapa do processo, cuja principal atividade é o mapeamento dos gaps de capacitação encontrados através dos assessments.

Os gaps são os resultados da diferença entre nível de proficiência atual e o necessário para atuar na área ou função. Entretanto, apenas os gaps identificados não são parâmetros suficientes para elaborar um plano de ação para a capacitação. É preciso também levar em consideração o nível de importância que cada competência possui para o desempenho das atividades. Portanto a terceira macro etapa é a mais relevante no processo, como demonstração das competências prioritárias para desenvolvimento, dada através da elaboração da seguinte matriz.

Cada símbolo corresponde a uma competência distinta

O quadrante em destaque no gráfico demonstra quais são as competências prioritárias, pois denotam alta importância e alto gap de capacitação, exigindo uma estratégia de desenvolvimento profissional de curto prazo. Vale ressaltar que os índices são voláteis e adaptáveis às necessidades da organização.

Com essa ferramenta, há a possibilidade de identificar e definir as ações necessárias para redução de gaps, através da elaboração de um portfólio de ações educacionais, e conseqüentemente, a definição do plano de ação de capacitação prioritário, caracterizando a quarta e última macro etapa do processo.

Uma possível extensão do processo é a elaboração estruturada de uma trilha de carreira, com a criação de um fluxo de evolução de carreira, onde se realiza um ciclo através da definição das competências fundamentais para o desempenho das funções; a identificação das opções de evolução para o colaborador na sua própria carreira; com a indicação dos pontos em que ele deve ser desenvolvido para a sua efetiva transição de posição e por fim, a capacitação nas competências-chave na nova função a ser desempenhada.

Como observado, apesar da elaboração de um plano de capacitação não ser algo trivial, é extremamente necessária para cada indivíduo componente de uma organização, pois todo ser humano possui alguma carência que precisa ser desenvolvida para o melhor desempenho das atividades. Afinal, o único Super-Homem que conhecemos é aquele da roupa azul e capa vermelha, encontrado nos filmes e revistinhas em quadrinho.

 

Thiago J. Dell’Armi Loures – Engenheiro de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), mestrando em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e consultor do IEG – Instituto de Engenharia de Gestão. Especialista em elaboração de Planos de Capacitação.

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